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业务变软，文化变灵活

《财经》：西门子近十来年投入了超过100亿欧元来打造软件、数字业务，有了这么多软件、数字化业务之后，西门子的企业文化有什么变化吗？

博乐仁：是的，我们的文化发生了一些变化。这不仅仅是因为软件业务的增加，更缘于公司的整体变革，虚拟和现实世界的结合同样需要思维的转变，需要工作方式的改变，需要技能的改变。我们有几个战略重点：“成就客户（Customer Impact）”和“科技有为（Technology with Purpose）”，还有“赋能于人（Empowered People）”和“成长型思维（Growth Mindset）”。

具体来讲，数字技术正在改变业务周期，以前开发一辆新的火车要5年时间，现在通过软件每周都实现新的功能，需要加快速度和工作频率。如果我们的汇报线是从我的位置到向下的五个级别，那么决策时就要顺着这个汇报线上下往返一次，这不是我们想要的速度。

“赋能于人”是指，我们给出一个发展的方向，大家也都能明确的理解这个方向，我们希望大家能够自己做决策。当然，这意味着责任和与信任，但人们更容易接受有决策自由。像中国这样的重要市场，如果总是要等待总部的决策就太慢了。所以我们赋能于我们的中国团队，让他们去做他们擅长的事情，更快、更敏捷。

西门子很大的优势是拥有强大的区域业务团队。我们在全球大约200个国家和地区都有业务运营，并在当地有强大的管理能力。在疫情期间更加明显，我们需要的是创建更敏捷、更能够赋权于区域的对话方式，这是一个因素。

另一个因素是成长型思维，我们需要愿意不断学习的人才。这种思维是开放的、能看到一个人的优点也包容弱点，鼓励直言不讳，让每个人都有机会去尝试和成长。这种灵活性也是我们员工思维模式中的一部分。这种思维模式在软件领域更为普遍，因为软件业务周期短，必须更加灵活。现在，这种思维模式已经延伸到整个西门子团队，中国在这方面更是处在最前列，我们在中国的业务发展速度总会快一点。

《财经》：领导现在的西门子和领导之前的西门子有什么区别？

博乐仁：以前，我们创造了一个领导力模型（picture of a leader），这是设计出来的一个形象。但是现在我们不再预设领导力的模型，因为领导力有着许多不同的方式和风格，需要根据所处环境、情况的不同来发挥领导力。并没有科学证据表明某种特定的领导力风格一定能取得巨大的成功。所以我们不再为领导力风格设限，而是注重推广多元化的文化、背景和经验，一个团队的多样性才是关键。

我们也花了很长时间讨论是希望实现协同增效还是业务聚焦，是希望经营一家业务非常聚焦的公司，还是希望业务之间有协同效应。我们的答案是，不是聚焦“或”协同，而是“兼顾”聚焦和合作。这不是二选一的关系，而是要同时存在。我想强调的一点是，我们需要有选择地做事。如果合作做一件事有更大意义，并且能够为客户创造价值，那么我们要合作；但是如果合作降低了发展速度，就应该改变方式。

以5G为例，5G成功的部署将给自动化带来天翻地覆的改变。这项技术的前沿之处在于，在边缘侧能够有更强的计算能力，在云端有数据处理能力，他们之间的距离会越来越近。在工业领域部署5G，一种方式可以在公司不同层面分别部署，比如在工厂自动化、工具自动化、楼宇自动化、列车自动化等不同方面部署10次，或者是集整个公司之力统一部署，后者效果将更明显。对于工业物联网平台的应用也是如此，网络信息安全的应用也是，只需要一次做对，就应该在全公司部署。

最后一点，我们必须与强大的合作伙伴建立生态系统。因为我们是西门子，我们能够与世界上任何IT、技术、新公司并肩合作，对于世界上任何一家公司来说，我们都会是他们非常独特的合作伙伴，而我们的任何一个业务部门都无法单独做到这一点。因此，生态也是我们在领导力上非常强调的，这个理念也是我们的经理人以及合作伙伴所认同的。