自2018年荣膺世界经济论坛第一批灯塔工厂以来，西门子成都工厂在办公室员工数量未增加的情况下，产量实现了3~4倍的飞跃，原有的数字化用例亦升级为智能化用例，且组织仍在自我蝶变。2023年12月，成都工厂又荣获“可持续灯塔工厂”称号，成为西门子在中国的首个“双料”灯塔。西门子成都工厂部署了一套全面的数字化能源管理系统，在生产过程中实现了预测性维护，并引入基于AI的自动化技术来识别和处理多达16种生产废弃物，使单位产品能耗降低了24%，生产废物减少了48%。？作为深耕中国的老牌外企，西门子如何不断推动组织创新、产品创新、可持续发展创新，加码投入中国市场？在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与西门子中国执行副总裁、大中华区数字化工业集团总经理王海滨展开了深度对话。西门子数字化工业，赞77全员担当，自我蝶变“尽管数字化转型被认为是‘一把手’工程,但实际需要全体员工的参与，每个人都要具备强烈的主人翁意识”侯文皓：首先，衷心祝贺西门子成都工厂荣获世界经济论坛“可持续灯塔”的称号。该工厂有何独到的亮点？王海滨：可持续发展是时代赋予我们的强大新动力。2013年，西门子成都工厂竣工并投入运营，其生产线数字化和自动化程度较高，我们因此积累了丰富的数据资源。为实现“多快好省”的智能制造目标，提高生产效率，降低成本，同时应对不确定性，提升韧性，以及推动可持续发展，我们需依托数据进行优化决策，探索更佳发展路径。观察近年来西门子成都工厂的主要变化，其核心在于数据价值的挖掘与应用。这一变革主要体现在产线员工的日常工作中，如工作效率的提升、错误率的降低以及快速寻求Zui优解决方案等。在管理思维方面，我们始终强调对一线员工的赋能。我们在成都工厂践行“决策下沉”这一新型管理思维，让一线员工成为数字化转型实践的主力军。同时，围绕绿色发展的诸多创新理念也源自于一线员工，包括背后的技术手段如数字孪生、数据主线以及端到端思维等。侯文皓：究竟是何种力量推动着西门子成都工厂不断深化数字化转型？王海滨：过去，成都工厂在追求高绩效的过程中秉持“KPI驱动”的理念，如今已迈向“创新驱动”的新阶段。相较于建厂初期，过去3~5年间，成都工厂发生的深刻变革，实为团队文化的转变，表现为员工普遍具备更强烈的主人翁意识（sense of ownership）。尽管数字化转型被认为是“一把手”工程，但实际上，它需要全体员工的参与，每个人都要具备强烈的主人翁意识，认识到数字化转型如何改变工作场景和模式。侯文皓：如何让一线人员“愿意做”、知道“怎么做”，Zui后“真正做到”？王海滨：一线员工的主人翁意识植根于自身工作场景中的痛点，转型与痛点是有机结合的，而非割裂开来。我们会将每个痛点都视为改变或成长的机会，由这个机会确定数字化转型项目，因为源头在于工作场景的某个具体需求、要解决的某个具体问题。与此同时，我们会鼓励员工主动提建议、提项目，这样他们才会认为这不是领导交给我们的项目，而是自己的项目。数字化转型是一场持续的征程，我以为并无企业能完全依赖外脑，长远的发展仍取决于内脑。因此，企业需培育一些不可外包的核心竞争力。所以在员工赋能方面，成都工厂实施了各项学习机制，倡导工程师担任老师，培训其他同事。每位员工均可自行决定是否提前一小时抵达公司参加培训课程（计入员工工时）。通过这种机制，我们打造了学习型组织。在此基础上，我们便能结合实际工作，思考新知识和新技术能否解决痛点。一般围绕每个问题，我们会组成一个3~5人的团队合力攻关，公司也会设立相应的表彰或奖励机制。如此一来，同事们感受到的成长也能反映在收入上，形成良性闭环，持续推动创新驱动的组织文化发展。下一个“中国制造”仍是中国制造“我们对中国市场和制造业充满信心，我们有必要加大投资力度，更深程度地融入中国市场”侯文皓：西门子在中国扎根落地后，快速实现了理想的投资回报，在进行产品研发本土化时也更多聚焦于高端产品制造的本土化。西门子在中国的决策思维是什么？又对其他在华外企有何启示？王海滨：当前中国制造业总产值占全球的比例高达35%1，据统计，在500种主要工业产品中，有40%以上产品的Zui大产量均在中国实现2。以高质量发展和先进制造为标志，中国制造业的转型升级步伐日益加快。我们对中国市场和制造业充满信心。身为致力于服务并赋能制造业的西门子数字化工业集团，我们的愿景是从市场调研、产品定义、研发到生产，实现全流程的中国本地化。中国市场是西门子至关重要的“市场”。为实现可持续发展，我们有必要加大投资力度，更深程度地融入中国市场，以确保在竞争激烈的环境中保持核心竞争优势。侯文皓：当前，西门子成都工厂正致力于开展第四期项目建设，项目的主要投入方向为何？王海滨：主要投资方向包括两项：其一，加大从德国到成都的产品导入量，扩大成都工厂的生产规模。在工厂自动化业务领域，我们要实现相关产品的本地化生产；其二，除了产能扩张，我们还将重视研发团队的构建。这支研发队伍将更加注重根据中国市场需求进行产品研发，从源头和底层上实现“中国创造”，确保业务的可持续成功。侯文皓：麦肯锡中国区主席倪以理（Joe Ngai）先生在2023年首次提出“下一个‘中国’，在中国（The Next China is China）”的观点。中国制造业有着“天时、地利、人和”的种种优势。我坚信，下一个“中国制造”，仍是中国制造。王海滨：我也深信如此。侯文皓：在这个过程中，中国要拥抱世界，世界也要拥抱中国。西门子作为一个全球运营的公司，如何在中国发挥纽带与赋能作用，加强国际间的交流？王海滨：2013年设立成都工厂时，我们主要借鉴了安贝格工厂的经验。如今，许多新的实践在成都得以展现，这些成功案例及新技术的应用又“反哺”到德国工厂，这无疑是一种积极的转变。举个有趣的例子，成都工厂创立之初，我们称安贝格工厂为母厂（mother factory），成都工厂为子厂（daughter factory）。而如今，我们将二者视为姊妹厂（sister factory）。这一称谓的变化背后，正彰显出了这种转变。此外，西门子在中德以及全球其他工厂间构建了一个紧密的社区，通过分享zuijia实践和相互学习，不断提升生产效率。我们迅速将成都工厂的成功案例推广至其他工厂的类似场景中。同时，我们也关注如何通过西门子在自动化技术、工业软件、IT与OT融合以及数字化转型等方面的经验、方法论和文化传承，赋能外部企业。  建大生态，惠及中小企业“如何让西门子的软硬件技术造福于中小企业？我们的想法是打造平台，形成生态体系”侯文皓：近期，西门子推出了名为西门子Xcelerator的开放式数字化平台。请问西门子建立该平台的初衷是什么？尤其对于中小型企业，它能带来怎样的价值？王海滨：西门子Xcelerator平台的创立源于西门子对数字化转型的深度思考。大企业资金充足、人才储备扎实，在推动自身的数字化转型方面具备优势。但中小企业在资金、成本投入、人才完整性与可用性等方面，较大企业面临更多挑战。而数字化转型对中小企业而言，其紧迫性并不亚于大型企业。如何让西门子的软硬件技术造福于中小企业？我们的想法是打造平台，形成生态体系，其中不仅包括西门子，更涵盖各行各业的不同角色，如Zui终用户、智库、咨询公司、数字化领域的工程公司、系统集成者以及APP开发者等。在生态圈中，这些多元的角色共同研究制造业中的典型场景，并提供切实可行的解决方案，进而将其转化为可持续发展的XaaS模式（一切皆服务）。目前，我们已成功搭建西门子Xcelerator网站，并在该网站上发布了一系列用例及解决方案，针对性地解决不同使用场景中的实际问题。侯文皓：如何降低软件成本，使中小企业能够支付得起？王海滨：从西门子的角度出发，我认为这涉及到销售模式的转型。过去在销售工业软件时，我们采取许可模式，客户可一次性支付费用，获得终身使用权。然而，此类模式价格较高，许多中小企业难以承受相应成本。目前，工业软件的销售模式已经转变为订阅模式，即SaaS（Software as a Service）模式。客户可按月度、半年或年度付款，因此降低了使用门槛，极大地提高了广大中小企业的使用率。侯文皓：中小型企业面临高端人才短缺的挑战，同时也需要在短期内见到成效，您认为中小型企业应如何应对？王海滨：西门子成都工厂的数字化转型之所以取得了巨大成功，其核心在于自下而上的创新驱动。这一理念同样适用于中小企业。尽管中小企业在规模上可能不及大型企业，但它们同样需要注重企业文化建设。只有让每个员工都积极参与数字化转型，主动拥抱新技术，解决实际工作中的问题，才能真正推动企业的发展。因此，构建自下而上的创新驱动机制，是中小企业实现数字化转型的关键。颠覆未来的，是创新者“虽然当前AI等技术在不断发展，但仍无法取代人类的创新能力。”侯文皓：未来创新技术正快速发展、蜂拥而至，包括云技术、生成式AI以及5G等，这些技术将颠覆整个制造业。您对未来3~5年制造业发展的展望是什么？王海滨：未来制造业变革的核心驱动因素在于信息技术（IT）与运营技术（OT）的深度整合，以及由此产生的数据价值。然而，当前的教育体系对IT与OT的划分依然泾渭分明，IT工程师与OT工程师之间，似乎存在着“隔行如隔山”的割裂。所以我们要让两个领域的人才互相掌握对方的知识，不断适应和驾驭这个IT与OT融合的时代。为此，西门子在工厂自动化和数字化的发展方向上提出了TIA（Totally Integrated Automation）的工程环境概念，未来将进一步拓展为增强版的工程环境，我们将其称为Industrial Operations X。即便员工的教育背景聚焦在IT或OT某一领域，但在该环境中，员工仍可轻松掌握并轻松实现IT与OT的融合，这是未来的发展方向。侯文皓：您认为在未来AI的赋能下，黑灯工厂是否会变得更加智能？人的作用是否会越来越小或被取代？王海滨：我对这个问题的思考如下。假设有两家工厂，一家是无人化的黑灯工厂，另一家是高度自动化和数字化的工厂，但有人与机器设备和AI通过某种互动来完成运营。在1~3年内，哪家工厂会在持续改进、不断迭代以及创新方面走得更快？我认为毫无疑问是有人的工厂。虽然当前AI等技术在不断发展，但仍无法取代人类的创新能力。人会不断在现有的高度自动化、数字化的过程中，识别新的创新机会，识别改善迭代或解决痛点的机会。而这一切的背后驱动力仍然是人，我不相信完全无人的黑灯工厂能具有这般驱动力。侯文皓：黑灯工厂背后仍然有聪明的人。作为复合性和高技能人才，他们在中控室分析问题根因并解决问题，将低附加值的工作交给机器和人工智能，自身专注于更高层次的工作。王海滨：机台设备始终无法避免停机，人在与机器的紧密共同作业时，会在开机与停机的过程中，随时随地获得启发。相较之下，在中控室进行远程操控的人便难以相提并论。现如今，数字化转型的实现离不开数据、数学模型以及各类仿真技术等手段，为决策者提供了有力支撑。在这些支持下，正确决策的概率得以大幅提升，效率亦有所提高，但说到底，Zui终的决策者依然是人。侯文皓：中国的制造人勤勉奋进，只争朝夕，非常聪明且善于创新。您能否送一两句寄语给这群中国的制造人？王海滨：实践表明，中国的制造人“想干、能干、可以干”，这是我对团队的希望，也是我对中国制造人的寄语。我也真诚希望，我们能与各行各业的同仁们共同奔赴中国制造业的转型升级，推动先进制造的高质量发展，共同为国家的美好未来贡献自己的一份力量。