在流程行业，可以说从50年前企业就开始采用DCS，可我们现在看到很多企业做数字化转型，其实也还是在做DCS、MES、SCADA这些系统。您认为，现在过程行业做数字化转型，和之前有什么不同吗？

姚峻：数字化转型是一个长期的过程，是一个随着市场环境、竞争环境、技术环境不断演变而进行适应性自我变革的持续过程，所以数字化转型应该是一个长期的话题，以前企业需要做，现在企业还需要做，未来也一样要持续地做，继而实现数字化。
对比全局来说，数字化只是其中一部分。现在讲的数字化，更多的是要实现IT与OT的互联互通，打造端到端的价值链，形成从采购、订单、排产、仓储物流到用户的闭环信息流，将从设计、工程、生产、运维到服务的所有数据集成到一个平台，从而实现智能运维。具体如何做到呢？需要依靠数字化双胞胎。基于西门子的数字化双胞胎技术，我们已经可以将智能运维中的强化感知、优化控制、锐化运营等应用融入到很多应用场景之中。在产品设计过程中实现产品质量预警，在产品生产中实现风险预测、参数优化和仿真模拟，以及在性能方面实现预测性维护，如异常预警和智能诊断。某种角度来讲，这是我们今天谈的，以及正在做的数字化。

您认为目前过程工业企业数字化转型面临哪些挑战？

姚峻：数字化转型是涉及战略、流程、组织、人才和技术的综合工程，每一个要素在进行建设和变革时都会遇到不确定性，转型的确不容易，我们通过与众多过程行业的用户接触下来，简单来说会发现如下的一些挑战：

● 企业战略不清晰，企业对自身所处的阶段，及未来发展的核心目标不明确，所以无法确定转型方向的重点，自然数字化技术也就无法充分发挥作用。当然也有企业会对数字化转型过分急迫，希望一下子全面突破，这也势必造成转型失利，因为数字化转型一定是一个分清优先级，循序渐进的过程；

● 业务能力不匹配，数字化转型首先需要依托的是企业内部能力的提升，而部分企业有时会把希望全部寄托在数字化系统上，认为只要上了一个数字化系统就能解决相应的问题，而不考虑业务能力本身的提升，最终效果大打折扣；

● 数字化推进团队有阻力，数字化转型既是一把手工程，需要高层领导的全身心投入，同时也需要建立具体的执行层面的推进团队，且赋予这个团队一定的权限，以确保数字化转型的顺利进行；

● 缺少数字化人才，如何能够培养或引进相应的数字化人才，这是国内过程行业甚至整个工业比较突出的一个问题。可以说，在企业数字化转型过程中，人才是根本，很多企业就是最后没有合适的人才能够驱动企业数字化能力的内生发展，即使前期做了大量策划或数字化系统的投入，最后也很难进行可持续的效果呈现。

路虽漫漫，必将通达。前人没做过的事，或者大家还没想好的事，会有挫折，如果这个事情值得去做，对企业，对国家都有益，我相信越来越多的企业领导人会迎接数字化，找到适合自己的转型之路。在这个过程中，西门子将是中国过程工业企业坚定的合作伙伴，不仅可以为中国过程企业提供从一体化工程到一体化运维的数字化解决方案，我们还推出了数字化咨询业务，以帮助客户进行数字化转型的系统规划，结合业务制定符合企业自身需求的数字化战略与路线图，并通过企业管理和组织架构有效推进。

西门子为过程企业的数字化咨询提出了“五步走”方法论，“五步走”中的哪一步或哪几步是富有挑战性的？

姚峻：过程行业数字化咨询的“五步走”方法论是统一思想-现场调研-数字化水平评估-数字化路线图制定-数字化咨询方案设计交付，其实每一步都富有挑战性，但最重要的是第一步。统一思想就是要理清为什么我们要做数字化转型，数字化转型会给我们带来什么价值，以及我们如何开始数字化转型。
西门子过程自动化事业部有一支数字化咨询团队，他们将深入客户现场，对企业进行全方位的“体检”，并帮助其根据工厂实际需要梳理出近期和远期目标，为客户制定可执行、能落地的策略和数字化转型路线图。