2021年3月西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监马清在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的采访。从人才策略、组织文化以及HR自身的变革等方面，马清介绍了西门子HR助力企业数字化转型的方式，也分享了对后疫情时代管理的展望。

以下是采访节选：

西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监马清

数字化转型无疑是过去30年企业所经历的最重要的转型，可谓生死攸关。尤其在传统行业里，许多曾经熠熠生辉的名字在数字化浪潮中黯然失色，也有许多公司历经变革重新立于潮头。

2019年《哈佛商业评论》评选了过去十年来数字化转型成功的企业。西门子被评选为工业制造业企业中转型最成功的企业之一。如我们所知，人力资源管理战略能否支持企业变革战略，是企业转型成功最关键的要素之一，那么西门子的人力资源部是如何助力企业转型的？

2021年2月西门子宣布博乐仁（Roland Busch）为新任总裁兼首席执行官。上任伊始他就表示，西门子将通过落实清晰的战略重点，转型为一家专注并能够实现可持续发展的科技公司。这也意味着从人才储备、团队搭建到组织架构又将面临全新的挑战，西门子的人力资源管理为此做好准备了吗？

赋能全员成长

企业转型总是从人才转型开始。西门子身处传统行业，一家百年跨国公司，在全球拥有29.3万名员工，要开展数字化转型，并成长为一个科技公司，如何让全员以公平、合理的方式跟上转型的步伐？对于HR来说是个巨大的挑战。西门子采取各种各样的措施来帮助员工成长，但不同于在固定时间提供固定课程，员工被动学习这种传统的培训方式，西门子鼓励员工通过自我学习、自我驱动的方式来获得转型所需的知识储备。“我们鼓励员工培养成长型思维（growth mindset），”马清说，“这也和西门子的整体战略相匹配。”

全员参与的自我驱动学习模式。为了帮助员工自我驱动、主动学习，西门子快速建立了丰富、便捷、全面的学习渠道。首先，西门子人力资源部为员工推出了自主性的My growth职业发展平台和My learning world的学习平台，包含来自内部、外部的讲师视频和课程，目前已为员工提供了超过4万份的免费线上学习资源。无论员工在哪个国家，在哪个岗位，从事何种工作，都可以自由选择上课时间和内容，同时平台以勋章系统鼓励员工完成更多的课时学习。在中国，西门子还给一些关键岗位提供学习补助，例如对于数字化学习的付费课程，公司设立了专门的学习基金。

为帮助员工在选择课程时更准确地找到自己所在岗位所需要的内容，结合平台数据，西门子又推出新的课程推荐工具——成长的关键技能（key skills for growth）。这项工具包括25个技能，根据自我和他人的评估结果，系统会为员工推荐相应的初级至gaoji课程。

值得一提的是，除了培训模式的变革之外，西门子对员工的学习动力和自觉性考察的方式也从监督变为了鼓励。“这种学习模式的目的之一就是要员工建立自我学习的习惯。”马清说。为了帮助员工建立自觉学习的能力，学习平台上的内容被设计得更小更容易上手，形式也更加多样。平台的建立将学习和成长的主动权还给了员工，为了保证自己的竞争力，员工参加学习和培训的积极性更高了。

关键岗位的高潜人才培养。识别和保留高潜人才对企业发展至关重要。西门子在识别转型中关键的高潜人才方面，主要做到了两点。首先，西门子对数字化人才进行定义，针对公司数字化业务创造客户价值的关键环节，HR和业务集团一起定义相应岗位，进行人才画像，再根据画像框架具体要求最终定义出公司内部从招聘、发展到培训的全流程对数字化人才的共识。

西门子将数字化人才框架定义为“π模型”，包括：（横向能力）软性技能，即数字化人才需要更多地与别人合作，去解决问题的软性能力；（纵向能力1）工业技能知识，或行业知识；（纵向能力2）数字化能力，即把数字化技术传递到工业场景中的应用能力。“比如在西门子中国，利用这些共识，我们就发现有超过千人的第一梯队数字化人才，并给予这些关键岗位更多重视。”马清说。

其次，针对这些非常重要的岗位，一方面HR部门进行了梳理盘点，实施了更有针对性的人力资源相关落地政策，例如从招聘、发展、培训到薪酬，以及更有吸引力的激励措施。另一方面对于其中的高潜人才，公司也有相应的各种人才发展项目，帮助他们成长为未来的数字化业务的lingjun人才，更好地推进数字化战略的落地，其中不仅包括全球的人才培养和交流项目，也配置更具本土特色的发展项目、人才发展社团、青年论坛和女性领导力计划等特色活动。

用成长对话替代年终考核。此外，西门子非常zhuming的PMP（Performance Management Process——绩效管理流程）在去年光荣退休。也就是说自2020年起，西门子不再有绩效评估流程，取而代之的是成长对话（Growth Talks）。绩效评估是对过去一年的回顾，现在西门子更提倡“成长型思维”文化，公司更鼓励员工往前看，更关注员工未来发展潜力；更着眼于组织可以做得更好的地方，以及可以进一步帮助员工发展的方面。这样的成长对话在每天工作中随时发生，员工和经理都可以随时反馈，及时纠偏，而不是等一年以后。